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項目投標工作是總承包企業(yè)承接工程項目的手段，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。投標工作是一個系統(tǒng)性、組織性較強的工作，必須在規(guī)定時間投出高質(zhì)量的標的，既要中標，又要有競爭力，如何做好項目投標工作？我將多年的心得分享給大家。
投標團隊是投標工作的關(guān)鍵
1、選擇有經(jīng)驗的投標負責人
（1）負責人要擔負起投標的責任，認真、負責，投標工作沒有最好，只有更好，沒有第二，只有第一，所以投標負責人和整個投標團隊的責任感是影響項目中標的最關(guān)鍵因素。
（2）負責人對整個投標項目要有宏觀的綜合判斷能力：知道需要哪些人員參與項目的投標，能夠快速組建專業(yè)的投標團隊；能夠結(jié)合公司的優(yōu)劣勢準確判斷投標項目的難點和重點，以便進行重點安排；能夠基本判斷哪些公司是主要的競爭對手，且了解主要競爭對手的情況；能夠協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部相關(guān)資源，充實投標團隊力量。
（3）投標負責人要帶頭學習招標文件和相關(guān)規(guī)定，負責人應(yīng)該比投標團隊中的任何人更了解業(yè)主的要求和招標文件的規(guī)定，要親力親為，不做甩手領(lǐng)導(dǎo)，不做二傳手先生。
2、組建有效的投標團隊
對綜合性較強的大型項目投標，需要不同單位協(xié)作完成時，就不能各行其是，要把相關(guān)人員集中到公司或者一個固定地點，打破不同單位的界限，成立統(tǒng)一的投標小組，投標小組成員只對投標領(lǐng)導(dǎo)小組負責，打破各自為戰(zhàn)的小格局，投標階段的組織架構(gòu)就按“扁平化”進行設(shè)立，項目中標后也延續(xù)這種利益共享的“扁平化”項目管理架構(gòu)。
項目執(zhí)行團隊在投標階段介入投標，這種模式被普遍認為是比較有效的投標組織模式，一是項目執(zhí)行團隊早期介入投標，對項目本身和外部環(huán)境認識比較全面深刻，制定的施工方案能夠更加切合實際，能夠在中標后快速反應(yīng)，直接轉(zhuǎn)入項目實施階段，沒有空檔期；二是有些投標項目是同一個區(qū)域市場或同一個業(yè)主的項目延續(xù)，項目執(zhí)行團隊已經(jīng)對這一區(qū)域或業(yè)主有了很深的了解，對當?shù)刭Y源價格、地質(zhì)氣候條件、風土人情等都清清楚楚。
控制好6個結(jié)點，開好7個會議
1、6個主要時間結(jié)點
在投標組織安排時，對現(xiàn)場考察時間、答疑時間、材料設(shè)備詢價時間、投標策劃會時間、投標評審會時間、定價決策時間要進行細致的安排，保證投標工作如期、保質(zhì)的完成。
2、7個主要會議安排
投標階段，要組織好7個會議安排：投標策劃會、招標資料梳理學習會、施工方案初步評審會、施工方案終稿評審會、報價評審會、定標會。對技術(shù)難度大、非本公司優(yōu)勢的投標項目還需組織外部專家評審會。
對投標項目的正確評估
正確評估項目的主要風險和本公司的競爭優(yōu)勢，是投標階段一個關(guān)鍵方面，不能只談風險，沒有措施，要在風險防控和提高市場競爭力上達到平衡，不能顧此失彼，如果評估重大風險不可控，可以在投標時提出技術(shù)偏差和合同條款偏差，直至有可能放棄投標。
戰(zhàn)爭中知己知彼是取勝的關(guān)鍵，投標亦如此。不但要研究自己和競爭對手的優(yōu)劣勢，而且要研究敵我的比較優(yōu)劣勢，不能做井底之蛙。要詳細研究主要競爭對手的情況，包括以往投標中采取的策略，競爭優(yōu)勢在哪里，資源情況如何，分包詢價、設(shè)備材料詢價的渠道等等。
考察詢價工作至關(guān)重要
現(xiàn)場考察是投標重中之重的工作，有必要對現(xiàn)場地質(zhì)情況進行勘察取樣，對回填土、石料等材料進行土力學試驗檢測，對有森林、河流的區(qū)域，現(xiàn)場實際探勘結(jié)合航拍進行地形地貌的測量和觀測。國際工程中，除了對工程本身進行詳細踏勘外，對屬地資源、分包商資源的考察也同樣關(guān)鍵。
設(shè)備、材料詢價必須提前開展，特別是一些非標設(shè)備，廠家報價的時間可能會比較長，有時候會影響投標報價的及時性和準確性。對國際工程的投標項目，由于設(shè)備材料標準的不同，設(shè)計達不到詳細的程度，使詢價工作困難重重，所以不同標準的設(shè)備材料要廣泛拓展供應(yīng)商渠道，提前謀劃建立合作關(guān)系，不至于在投標時太過倉促。
現(xiàn)在的社會是共享經(jīng)濟的社會，項目投標階段，要善于外部資源為我所用，建立與外部資源的戰(zhàn)略聯(lián)盟，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，提高風險防控能力，同時也最大提高市場競爭力。
高度重視細節(jié)
很多時候，投標前的最后一天都會忙的不可開交，最怕忙中出錯，開標時很多低級的不能再低級的錯誤時有出現(xiàn)，所以投標計劃要有一定的富裕時間，先緊后松還是比較合理的。
在最后自檢、互檢、打印、裝訂、密封、送標等工作上要進行細致安排，不能出現(xiàn)任何的紕漏。所以針對這些具體工作，要制定嚴格的程序，把工作做在平時，最后按照平時制定的程序走就可以了。
研究評標辦法，編制高質(zhì)量的標書
1、投標報價
一般有以下幾種計算報價得分的方式。
（1）有效報價平均值為基準值，投標人報價與基準值相同得滿分，投標人報價與基準值相比，高、低都扣分（相同的高、低比例，高的扣分一般是低的扣分的2倍）。
（2）有效報價平均值為基準值，投標人報價與基準值相同得60分（以滿分70分為例），投標人報價與基準值相比，高、低都加分（相同的高、低比例，低的加分是高的加分的2倍），或者高扣分、低加分。
（3）有效報價平均值為基準值降一定比例（如6%、8%、10%），投標人報價與基準值相同得滿分，投標人報價與基準值相比，高、低都扣分（相同的高、低比例，高的扣分一般是低的扣分的2倍）。
（4）還有一種是以業(yè)主的限價和有效報價的均值再加權(quán)平均來計算基準值，與以上的扣分、加分原則相同，不再贅述。
投標人報價的決策能力是能否中標的關(guān)鍵，一是要準確測算好自己的成本，二是基本能夠判斷主要競爭對手的報價策略，所以投標人要積累和完善自己的內(nèi)部成本數(shù)據(jù)庫，并且根據(jù)多次投標的經(jīng)驗，能夠建立主要競爭對手的數(shù)據(jù)庫，知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。
2、施工組織設(shè)計
在投標施工方案編制過程中，除了對施工總體安排、施工進度計劃及各類資源保障、主要施工方案、措施方案、HSE方案及保證措施等進行細致地編制外，以下幾點需要特別注意：
（1）認真研究評標辦法里關(guān)于施工組織設(shè)計的得分點，根據(jù)得分點，編制施工方案的兩級或三級目錄，做到目錄和內(nèi)容緊扣得分點，如果不是暗標，施工組織設(shè)計中的目錄和內(nèi)容中的得分點宜用黑體展示，做到醒目清楚，直接得分。
（2）可能對有些得分點理解的不一致，這種情況下，要從業(yè)主的期望和通常經(jīng)驗來做理解，也可以通過答疑正式提出疑問，理解業(yè)主對得分點真實的意圖。
（3）施工組織設(shè)計編寫內(nèi)容不宜太多，要緊扣得分點，篇幅要進行設(shè)計，不能虎頭蛇尾，各章節(jié)要在文字數(shù)量上有所平衡，要做到精煉有重點，簡潔又明確。
施工組織設(shè)計宜用文字和圖表等結(jié)合的方式進行敘述，讓不是很專業(yè)的評委也能夠看明白，文字要進行提煉，圖表可視性要強。
（4）施工組織設(shè)計的人員、設(shè)備配置必須滿足招標文件的數(shù)量和型號要求，可以和實際資源配置不同，但要響應(yīng)招標文件要求。
3、業(yè)績、經(jīng)驗
（1）誠信是根本，業(yè)績和經(jīng)驗要實事求是，不能弄虛作假。
（2）投標文件填列的管理人員最好和中標后項目部的管理人員一致，特別是項目經(jīng)理、項目總工等主要管理人員，如果不一致以后變更會很麻煩，還面臨人員無法履約罰款的問題；如果選用的主要管理人員業(yè)績和資歷達不到招標文件要求，那就選擇滿足要求的主要管理人員，先滿足投標，以后項目中標后再研究對策。
（3）項目業(yè)績和項目經(jīng)理業(yè)績最好的證明材料是工程竣工驗收證書，竣工證書上有業(yè)主、監(jiān)理的公章、簽字，有項目經(jīng)理的簽字；證明材料最好是施工合同，有時還需要業(yè)主開具業(yè)主證明文件。
（4）投標人有權(quán)利對業(yè)主不合理的評標辦法進行申訴，以便公平、公正。
投標工作沒有捷徑，選好高度責任感的投標團隊，認真做好現(xiàn)場考察，細心研究招標文件，把總承包企業(yè)的技術(shù)、管理等優(yōu)勢體現(xiàn)在投標文件中，方能在激烈的市場競爭中脫穎而出，贏得項目，贏得機會。
