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近年來，物業(yè)服務企業(yè)上市潮給行業(yè)帶來機會。上市只是行業(yè)發(fā)展的“果”，而“因”是行業(yè)終于把物業(yè)本質和物業(yè)服務企業(yè)本質區(qū)分開，物業(yè)服務企業(yè)的本質就是需要盈利的商業(yè)企業(yè)。
在這樣的共識下，物業(yè)服務企業(yè)展開如下戰(zhàn)略布局：一種戰(zhàn)略是橫向一體化戰(zhàn)略，表現(xiàn)為積極擴充單一業(yè)態(tài)的管理面積，上市公司的年報也把管理面積作為關鍵的業(yè)績指標。于是，深耕國家中心城市發(fā)展的中型物業(yè)服務企業(yè)成為理想的并購標的，例如北京山水文園物業(yè)管理服務有限公司。第二種戰(zhàn)略是相關多元化戰(zhàn)略，表現(xiàn)為服務單一業(yè)態(tài)的物業(yè)服務企業(yè)向服務多種業(yè)態(tài)的城市運營商轉變。在頭部企業(yè)中，碧桂園、綠城、萬科、保利、龍湖等都在倡導“城市空間運營與服務商”。
無論是一種戰(zhàn)略還是第二種戰(zhàn)略，底層邏輯都是相同的，依靠不斷承接新項目帶來數(shù)量驅動增長。項目增多，隨之產生組織管控、成本管理、服務標準等一系列問題，物業(yè)服務企業(yè)必然致力于通過組織效率、服務效率的提升來實現(xiàn)營收增長，這是典型的能力型增長。
數(shù)量型增長和能力型增長協(xié)同是物業(yè)服務企業(yè)落地橫向一體化和相關多元化戰(zhàn)略的途徑。無論是橫向一體化，還是相關多元化，都是物業(yè)服務基本“四?！睒I(yè)務的延展和擴張。顯然，這樣一體化和多元化增長，無法支撐資本市場對物業(yè)服務企業(yè)市值的認可，物業(yè)服務企業(yè)必須尋找企業(yè)增長的第二條曲線。自然而然，如何把社區(qū)、園區(qū)等眾多業(yè)主資源變現(xiàn)就成為物業(yè)服務企業(yè)的不二選擇，這就是物業(yè)服務企業(yè)倡導的第三種戰(zhàn)略，即非相關多元化戰(zhàn)略。
物業(yè)服務企業(yè)的第二增長曲線很重要，但是有一個關鍵要點，必須在一個曲線到達高點之前，就開始戰(zhàn)略布局第二曲線。橫向一體化和相關多元化戰(zhàn)略都是按照既有思維定義物業(yè)管理行業(yè)，非相關多元化戰(zhàn)略本質就是如何有效地建立讓“業(yè)主”和“產品與服務”發(fā)生連接的新場景。這對任何企業(yè)來說，都是很不容易跨越的鴻溝。物業(yè)服務企業(yè)做了很多嘗試，目前還處于商業(yè)模式摸索階段。
